Diagnostic stratégique

- Le diagnostic stratégique est un processus de réflexion, qui à travers l’étude de l’environnent de l’entreprise, permet d’identifier des itinéraires qui autorisent à atteindre l’objectif assigné par son dirigeant.

La démarche du diagnostic stratégique est menée selon des phases qui restent incontournables.

Au nombre de cinq, ces phases sont a respecté dans l’ordre et ne peuvent être interchangeable ; les phases Zéro et Un sont communes à toutes les démarches d’approche de l’entreprise cliente dans le métier du conseil, les phases suivantes sont-elles spécifiques à l’Analyse Stratégique.

Phase zéro : identifier la problématique posée par l’entreprise.

Cette phase constitue l’amorce d’un partenariat entre une entreprise et un consultant. Cette amorce relationnelle doit permettre à chacun des futurs partenaires d’évaluer la probabilité de réussite du partenariat à partir :

- D’une première compréhension de la problématique posée par l’entreprise et de l’aptitude du consultant à la traiter.
- De l’identification de l’éthique professionnelle de chacun et du niveau de confiance qui peut en
  résulter du fait de valeurs partagées.
- De la connaissance des termes pratiques associés à la réalisation : délai, budget, personnel et moyens
  disponibles…

Phase 0 : Identifier la problématique posée par l’entreprise

Première phase : approfondir la problématique et préparer l’analyse stratégique

Cette phase est préparatoire de l’intervention proprement dite. Elle permet au consultant :

De définir précisément le périmètre et le contenu de son intervention, lesquels constituent une
assurance contre des débordements éventuels durant le déroulement de la mission.
– D’en planifier la réalisation en termes d’investigations à mener, de compétences à mobiliser, de temps
à passer…
De compléter sa compréhension de la situation de l’entreprise en termes de position stratégique vis-à-
vis de ses différents environnements.
De poser les fondations de la confiance et du partenariat avec le chef d’entreprise et son équipe.

Phase 1 : approfondir la problématique et préparer l’analyse stratégique

Deuxième phase : mener l’analyse stratégique

A cette phase il est important de considérer que l’analyse stratégique est le moyen pour l’entreprise de
se choisir un futur atteignable compte tenu de son environnement externe (qu’elle doit servir et dont
elle se sert) et de ses caractéristiques propres (position actuelle, ressources, notoriété, ambition du
dirigeant…).

Tout dirigeant d’entreprise a une intuition, voir une ambition stratégique pour son entreprise. Il est
essentiel que le consultant connaisse et intègre ces éléments comme éléments directeurs de la
réflexion attachée à sa mission. Il faut néanmoins se souvenir des points suivants :

Dans l’environnement externe de l’entreprise, de nombreuses parties intéressées existent : les clients,
les actionnaires, le personnel, les fournisseurs, l’état, l’environnement… La capacité de l’entreprise à
nouer dans la durée des relations équilibrées avec chacune de ces parties intéressées est une condition
sine qua non de son existence.
Organisés en « marchés-cibles », les clients jouent un rôle particulier : c’est vers eux que s’exerce le
métier de l’entreprise et c’est d’eux que l’entreprise tire l’essentiel de ses revenus.
Pour une entreprise, connaître ses marchés-cibles et les « Facteurs-clés de Succès » attachés à ces
marchés-cibles est essentiel. Ceci est vrai pour les marchés-cibles actuels de l’entreprise, comme pour
ceux qu’elle envisage d’investir dans le futur.
Ces données rassemblées, il est nécessaire de vérifier que la chaîne de valeur de l’entreprise (ou
processus de réalisation) est capable de répondre aux exigences posées par les « Facteurs-clés de
Succès »

Les intuitions et/ou ambitions stratégiques du dirigeant devront être confrontées (dès cette phase en
cas de décalage évident entre ambition et moyens, et dans tous les cas à la phase 3) à la question
suivante : « les processus internes tels qu’ils sont, ou tels qu’il est raisonnablement possible de les faire
évoluer durant le calendrier attaché à la stratégie, sont-ils capables de répondre aux exigences du
positionnement stratégique souhaité ? »

Phase 2 : Mener l’analyse stratégique

Troisième phase : assister à définir les orientations stratégiques et préparer leur mise en œuvre

Phase 3 : Assister à définir les orientations stratégiques et préparer leur mise en œuvre

Quatrième phase : identifier les besoins en compétences de l’entreprise

Une des conditions importantes à la réalisation des orientations stratégiques de l’entreprise est bien
la présence des compétences nécessaires à la mise en œuvre de nouvelles activités ou de nouvelles
fonctions dans l’entreprise.
Tout professionnel qui souhaite véritablement rendre service à une entreprise, doit tout d’abord
l’aider à déceler et décrire les compétences nécessaires à la performance et à l’évolution de
l’entreprise. Cette phase est l’occasion pour le consultant et l’entreprise, au-delà de cette analyse,
d’engager une réflexion approfondie sur la valeur ajoutée de chaque salarié de l’entreprise, sur
l’organisation du travail et de la production, donc sur la définition des métiers et des emplois.

Phase 4 : Identifier les besoins en compétences

Cinquième phase : élaborer le plan de formation

Cette phase débute par l’élaboration du cahier des charges de la formation.

Celui-ci est le document qui permet, à partir de l’expression d’un besoin, de susciter l’expression de solutions de formation susceptibles de le combler.

Nous sommes bien à l’articulation entre deux phases de l’ingénierie, et la suite du document guide l’ingénieur de formation pour choisir les solutions de formation (dispositif, public et budget), en mesurer les résultats et en effectuer le suivi