Auteurs : J.JAMÏ & S.BEKKALI
Surmonter les barrières à l’innovation organisationnelle par le Lean Management
L’innovation organisationnelle peut être définie comme l’introduction de nouveaux processus, structures ou pratiques organisationnelles qui améliorent l’efficacité, l’efficience et la compétitivité d’une entreprise. Cette forme d’innovation peut aider une organisation à répondre aux défis changeants du marché, à améliorer ses performances et à maintenir un avantage concurrentiel.
Les Innovations Organisationnelles (IO) sont les innovations les plus répandues au sein des entreprises. Paradoxalement, la littérature sur l’innovation continue à se focaliser majoritairement sur les IT (produits, et dans une moindre mesure, procédés). Ainsi, Keupp, et al. (2011) indiquent que, sur 342 articles publiés, seulement 25 portent sur les IO contre 246 sur les IT.
L’IO représente un processus collectif, long et complexe, lié à l’apprentissage (Alter, 2010, Scozzi &Garavelli, 2005) et susceptible de se heurter à de nombreux obstacles (Van de Ven, 1986, Vermeulen, 2005). L’objectif de cet article est ici d’en améliorer sa compréhension en s’inscrivant dans la lignée des recherches récentes basées sur les barrières à l’innovation.
Plusieurs entreprisesTop of Form industrielles ont adopté une IO par le Lean Management, nous proposons de hiérarchiser les barrières en fonction de leur impact sur le processus d’IO. Nous montrerons que les barrières internes sont celles qui sont le plus fréquemment perçues et qui ont le plus d’impact sur le processus d’IO. Elles devancent celles relatives aux coûts de l’innovation qui représentent le principal obstacle à l’IT (Baldwin &Lin, 2002, Corrocher &Fontana, 2008). Nous montrerons également que les attributs de l’IO peuvent représenter des freins alors qu’ils ont rarement été étudiés en tant que tels. Enfin, nos résultats indiquent que les barrières peuvent jouer un rôle de « stimulant managérial » dans le sens où elles incitent les entreprises à penser et mettre en œuvre des actions pour les dépasser.
L’IO est sujette à diverses interprétations mais deux approches principales peuvent être distinguées. D’une part, l’IO est vue comme un dispositif organisationnel qui soutient l’activité d’innovation, essentiellement technologique (produits et procédés), de l’entreprise (Damanpour, 1991, Damanpour &Evan, 1984, Kimberly &Evanisko, 1981). L’organisation représente ici l’unité d’analyse et ses caractéristiques (taille, âge, structure…) sont examinées pour évaluer leur impact sur l’innovation. D’autre part, l’IO est définie comme l’adoption de nouvelles pratiques managériales, procédures de travail, techniques, formes ou structures organisationnelles (Armbruster, et al., 2008, Birkinshaw, et al., 2008, Damanpour &Aravind, 2012, Damanpour &Evan, 1984).
Les typologies des innovations les plus répandues distinguent les innovations produits et procédés (Abernathy &Utterback, 1978) et les innovations techniques (ou technologiques) et administratives (Evan, 1966). Les innovations produits sont définies comme les nouveaux produits ou services et répondent à une demande du marché. Elles ont donc un « focus » externe. Les innovations de procédés sont définies comme les nouvelles méthodes de production, nouvelles formes d’organisation et nouveaux éléments introduits dans les opérations de services. Elles ont un « focus » interne et sont motivées par la recherche de gains d’efficience et d’efficacité des processus organisationnels (Abernathy &Utterback, 1978).
A partir de ces typologies, quatre distinctions majeures peuvent être relevées entre l’IO et les IT (produits et procédés). Premièrement, l’IO est moins visible (Damanpour &Evan, 1984) ou plus tacite (Birkinshaw, et al., 2008), notamment parce qu’elle se focalise sur des objectifs internes et non sur la demande du marché. Du fait de sa nature tacite, il est plus difficile de la protéger légalement contre les imitations, par le biais de brevets par exemple (Alänge, et al., 1998, Teece, 1980). Deuxièmement, l’IO serait plus difficile à adopter (Damanpour, 1996, Damanpour &Evan, 1984) pour trois raisons principales. Tout d’abord, elle implique des modifications dans le système social de l’organisation, telles que des réaffectations de tâches ou des changements dans les routines organisationnelles (Birkinshaw, et al., 2008, Teece, 1980, 2007). Ensuite, elle affecte un plus grand nombre d’individus au sein de l’organisation que la plupart des IT (Alänge, et al., 1998). Enfin, sa faible « observabilité » peut la rendre difficile à imiter (Teece, 1980). Troisièmement, son coût serait plus lié à sa phase de mise en usage (Damanpour &Aravind, 2012) qui peut engendrer des perturbations importantes et coûteuses (Alänge, et al., 1998) alors que celui de l’IT serait plus lié aux dépenses en R&D (équipements, scientifiques, experts), souvent plus élevées. Elle serait donc moins coûteuse, même si son coût, comme ses effets sur la performance, restent difficiles à évaluer (Alänge, et al., 1998). De ce fait, l’avantage perçu de l’IO serait moins favorable que celui de l’IT, la réduction des coûts des processus organisationnels paraissant faibles par rapport aux revenus potentiels que peuvent générer des produits couronnés de succès (Ettlie &Reza, 1992). Quatrièmement, les IO pouvant difficilement être protégées et le retour sur investissement étant moins concret et visible (les IO ne sont pas vendues sur le marché), les organisations sont moins incitées à leur allouer des ressources (Alänge, et al., 1998).
Les barrières à l’innovation
Les barrières sont entendues comme les problèmes qui empêchent d’innover ou qui font que le processus d’innovation stoppe prématurément ou est sérieusement ralenti (Mohnen, et al., 2008, Tourigny &Le, 2004). Dans une recherche pionnière, Piatier (1984) différencie les barrières externes des barrières internes. Les barrières externes sont celles liées à l’offre (obtention d’informations technologiques, matières premières, financement), à la demande (besoins des consommateurs, leur perception du risque, limites des marchés domestiques et étrangers) et à l’environnement (régulations gouvernementales, mesures anti-trust, actions politiques). Les barrières internes sont liées aux ressources (manque de fonds, expertise technique, temps du management, culture) et à la nature humaine (attitude du top management et des employés face au risque). A ces ressources internes (financières et humaines), peuvent être ajoutés les facteurs liés à la structure de l’entreprise (Hadjimanolis, 1999).
Outre les barrières internes et externes, celles liées aux attributs de l’innovation doivent également être prises en considération. En effet, selon Damanpour & Evan (1984) et Rogers (1995), les attributs de l’innovation (avantage relatif, compatibilité, complexité, visibilité et propension à être essayée) aideraient à expliquer son taux d’adoption. Ils peuvent donc avoir un effet levier (ils sont d’ailleurs analysés en tant que déterminants) mais aussi un effet bloquant. En effet, selon David (1996), si l’écart entre les attributs de l’IO (degré de faisabilité du substrat technique, pertinence de la philosophie gestionnaire, et compatibilité) et ceux de l’organisation est trop important, l’IO peut être rejetée ou son processus stoppé.
Les barrières à l’innovation organisationnelle (Source : Sandra Dubouloz, Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Managemen, 2013)
Le Lean management comme innovation organisationnelle
Le Lean Management inspiré du Système de Production Toyota (TPS) (Ohno, 1988) et ainsi baptisé par Womack et Jones au début des années 1990 est défini comme une nouvelle organisation accompagnée d’une nouvelle philosophie organisationnelle et de nouvelles techniques (Womack &Jones, 2009). Il peut être assimilé à une IO telle que nous l’avons définie. Il est d’ailleurs régulièrement cité en exemple ou utilisé comme proxy dans les recherches sur l’IO (Aoki, 1988, Armbruster, et al., 2008, Birkinshaw, et al., 2008, Ménard, 1995, Niosi, 1998). L’étude CIS 2006 – qui définit l’IO en suivant les recommandations de l’OCDE publiées dans le manuel d’Oslo (OECD, 2005) – le donne aussi comme exemple d’IO en tant que nouvelles pratiques dans les modes de production. Ces dernières représentent d’ailleurs le type d’IO le plus répandu dans les entreprises françaises innovantes sur la période 2004-2006 (32 %).
La revue de la littérature sur le Lean révèle quelques principes clé et un grand nombre de pratiques. Les principes clé du Lean sont de réduire au maximum tous les gaspillages tout en maintenant un processus d’amélioration continue et en gardant comme référence la valeur attendue par le client (Womack &Jones, 2009). Concernant les pratiques, le tableau 2 définit et répertorie celles qui sont les plus communément rattachées au Lean (Shah &Ward, 2003), en précisant leurs principales implications.
Les obstacles à l’innovation organisationnelle
Au regard des six cas étudiés, les obstacles internes et notamment ceux liés aux RH apparaissent être les plus importants lors de l’adoption d’une IO telle que le Lean Management, que l’entreprise ait atteint ou non la phase finale du processus. Viennent ensuite ceux relatifs aux attributs de l’innovation elle-même, notamment l’image négative que peut avoir l’IO, et enfin les obstacles externes, notamment les difficultés pour trouver des partenaires.
Légende : Importance : +++ forte ++ moyenne + faible
Impacts des barrières à l’IO en fonction des phases du processus d’adoption (Source : Sandra Dubouloz, Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Managemen, 2013)
Les obstacles liés aux ressources humaines
Ils sont pour l’essentiel liés à l’attitude face au changement aussi bien des salariés que du management ou top-management.
La résistance au changement intervient majoritairement en phase de mise en usage même si elle peut perdurer en phase de poursuite de l’usage. Elle toucherait plus largement, mais non uniquement, les salariés qui ont une ancienneté plus élevée..
Le manque de temps recouvre, différents phénomènes. Tout d’abord, il peut être une forme de résistance passive de la part des acteurs. Ensuite, il peut s’expliquer par le fait que les entreprises ont, en règle générale, moins de personnel et d’experts spécifiquement dédiés aux IO qu’aux IT (Birkinshaw, et al., 2008). De ce fait, les acteurs internes qui sont chargés de la mise en usage des IO doivent souvent partager leur temps avec d’autres missions, ce qui peut représenter une entrave ou un frein.
Le management interviendrait uniquement en phases de mise en usage et de poursuite de l’usage. Il est intéressant de noter qu’il est principalement relevé par les membres de la direction, et qu’il est analysé comme bloquant notamment par les entreprises qui ont échoué dans la pérennisation du Lean.
Le manque de qualifications, de connaissances et d’expertise sur le Lean a pour effet de retarder la prise de décision et de rendre la mise en usage plus difficile ou obligatoirement assistée ce qui représente alors un coût.
Les obstacles liés aux ressources financières et à la structure ont été nettement moins cités. Au niveau des barrières de structure, c’est la centralisation, la prise de décision centralisée qui ressort comme le frein le plus important.
Quant aux obstacles externes tels que l’obtention de financements, la difficulté pour trouver des partenaires, certaines organisations affirment que des problèmes liés au fait que le Lean, pour être performant, doit aussi être développé par les partenaires. Il est, en effet, difficile de fonctionner en Lean avec des fournisseurs qui ne travaillent pas selon la même philosophie, et, réciproquement, de fournir des entreprises qui imposent des livraisons répétées de petites quantités ou avec qui il est difficile d’anticiper les quantités à produire
Les typologies des barrières à l’innovation n’ont, à notre connaissance, jamais intégré les attributs de l’innovation comme de potentiels obstacles, étant restées fidèles à la catégorisation initiale (barrières internes et externes) proposée par Piatier (1984). Pourtant, les recherches sur les déterminants de l’innovation les ont intégrés depuis longtemps établissant que le taux et la vitesse de diffusion d’une innovation sont influencés par ses attributs (Damanpour, 1991, Häggman, 2009, Rogers, 1995).
Une moindre perception des barrières externes
Les barrières externes sont moins fréquemment perçues et ont un plus faible poids lors de l’adoption d’une IO telle que le Lean. Les difficultés pour trouver des ressources financières sont peu soulevées par les acteurs. Deux explications peuvent être proposées. Tout d’abord, le coût de l’IO étant, en règle générale, plus faible que celui de l’IT, la recherche de financements est moindre. Ensuite, comme la perception des difficultés ne se limite pas, dans notre recherche, à celle des top-managers, cet aspect financier est peut-être aussi moins prégnant.
Pour conclure, il semble que lorsque les barrières à l’IO sont identifiées, leurs effets compris (souvent aux dépens du processus), des actions peuvent être entreprises pour les éliminer et ainsi permettre au processus d’IO de reprendre son cours. Les barrières ne doivent donc pas être interprétées comme des facteurs qui stoppent l’IO mais comme de possibles « stimulants managériaux ». Contrairement aux résultats des recherches sur les obstacles à l’innovation (majoritairement technologique), le coût ou les barrières dites économiques n’apparaissent pas, dans notre étude, comme les premiers obstacles perçus par les entreprises lors d’un processus d’IO. Les barrières internes telles que la résistance au changement, le manque de temps (notamment le temps management), ou encore le manque de qualifications, les devancent nettement. A l’instar de Monhen et al. (2008), nos résultats montrent donc que les barrières internes, notamment celles liées aux RH, doivent recevoir une plus grande attention de la part des chercheurs et des praticiens. Enfin, dans la lignée des travaux de Galia et Legros (2004), nos résultats suggèrent que certaines barrières sont interdépendantes et se renforcent mutuellement. Les combattre de manière isolée serait alors inutile.
Au plan managérial, outre les actions suggérées dans la partie précédente, nous attirons l’attention des acteurs publics en charge du soutien à l’IO et des entreprises sur deux points complémentaires. D’une part, bien que les compétences techniques soient souvent privilégiées dans les programmes d’accompagnement à l’innovation technologique ou même organisationnelle, il nous semble crucial que l’accent soit aussi porté sur le management. Il ne s’agit pas seulement, selon nous, de proposer des formations en management, mais d’inciter les entreprises à mener des réflexions approfondies notamment sur le rôle des managers de proximité lors d’un processus d’IO, sur la difficile naissance des managers (pour éviter d’improviser un passage à ce statut comme nous avons pu le voir). En effet, ils sont une des clés à la résistance, à la création de sens, au climat social propice à l’IO. Mais il serait hypocrite de se limiter aux exigences que l’on place en eux, sans réfléchir aux moyens à mettre en oeuvre pour les former et les accompagner. D’autre part, pour pallier le manque de qualifications et d’expertises au sein des entreprises, il nous semblerait intéressant d’encourager des « communautés de pratiques ou épistémiques » inter-entreprises (Cohendet, et al., 2003) pour partager les expériences, en tirer bénéfice et ainsi développer les connaissances.
Bibliographie
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